Президент ресторанного холдинга “Тигрус”, бывший генеральный управляющий «Росинтера», – культовая фигура в российском ресторанном бизнесе. Датчанин с французским и американским бэкграундом, уже более тридцати лет успешно открывает заведения в России. 

Мы поговорили с этим незаурядным человеком о его взглядах на развитие индустрии

Хенрик, насколько изменилась стратегия развития вашего бизнеса с учетом постоянно возникающих кризисов в России и мире? 

Мы не намерены тормозить развитие бизнеса в условиях любого кризиса, поскольку кризис – это всегда время для новых возможностей. Например, во время пандемии мы открыли 12 новых ресторанных точек и при этом ни одной не закрыли. После этого, в 2022 году, мы открыли еще 15. В 2023 – примерно столько же. В текущем году мы планируем открыть около 20 новых ресторанов. Для нас главное – не останавливаться! Даже если останавливается экономика. Единственный способ долгосрочно строить бизнес — это всегда управлять им так, как будто ты уже в глубоком кризисе. Если так управлять бизнесом каждый день, а не когда кризис уже пришел, быть заточенным на оптимизацию и шлифование всех процессов, всё будет хорошо. Плохие времена случаются всегда! Кризис проверяет на прочность качество продукта и бренда. И так мы встречаем каждый кризис. А если встречать его с позиции слабого, то придется закрывать бизнес.   

Вы в прошлом году вышли на арабский рынок и работаете в ОАЭ. Почему был выбран именно этот регион, и какое у вас позиционирование: это рестораны, ориентирующиеся на аудиторию арабов, европейцев или русскоговорящих?

Почему Объединенные Арабские Эмираты? Потому что экономика этого региона в последние несколько лет растет более интенсивно, чем остальной мир. Мы любим динамично развивающиеся страны – и это подтверждает наш 30-летний опыт работы в России. И мы всегда работаем на местное население. Понятно, что 87% местного населения в Дубае составляют приезжие, но мы не намерены фокусироваться только на экспатовский контингент. В Дубае мы отличаемся от остальных игроков сегмента Premium Casual Dining своим качеством и ценообразованием: у нас очень демократичные цены, но при этом качество ближе к Fine Dining. Это именно та бизнес-модель, которую мы уже много лет отрабатывали в России. Как показывает практика, 9 из 10 попыток выйти на арабский рынок с традиционной моделью Fine Dining заканчиваются провалом. В ОАЭ очень сложный конкурентный рынок, несмотря на его общую динамику. Выходить на него нужно только с очень хорошим продуктом и грамотно разработанной концепцией.       

Создавали ли вы отдельный бренд для арабского региона?

Нет, ничего нового не придумали. Мы просто будем улучшать то, что у нас уже есть: сделаем свой бренд сильнее, круче и лучше. Мы хотим сфокусироваться на нашей итальянской концепции « Остерия Марио» и грузинской «Швили», как мы это делаем в России. Лучше продолжать бизнес в соответствии с имеющейся концепцией, чем распыляться на разработку новых идей, когда каждая из них в итоге получит по остаточному принципу. Одно из наших главных преимуществ – это наша философия бизнеса. Многие стараются заработать деньги, а для нас главный приоритет – качество. А когда есть качество, то приходят и деньги как результат хорошей работы. Но деньги для нас – не самоцель. 

В России у вас есть своя корпоративная школа по подготовке персонала. Как оцениваете общий уровень квалификации российского персонала в целом?

Компетенция российского персонала уже достаточно высока, и у работников есть определенное понимание бизнеса. В то же время, за последние 10 лет я не принял на работу ни одного готового сотрудника! Их попросту нет на свободном рынке. Есть квалифицированные ребята, но надо учитывать тот факт, что наш бизнес сильно отличается от других с точки зрения философии и управления. Поэтому приходится набирать потенциально сильных работников и обучать их. Готовых кадров на свободном рынке нет. Успех нашего бизнеса не зависит от хорошего менеджера и его видения концепции, так как у нас есть свой алгоритм и своя философия управления. Любого хорошего парня с рынка надо ввести в свою идеологию и философию – парадигму, которую он не получит в других местах. И в этом заключается наше конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать. Я занимаюсь кадрами в России с 1991 года – в те времена компетентных работников в сфере общественного питания не было вообще! За отсутствием опыта приходилось всех учить всему практически с нуля. За прошедшие 33 года я выпустил на рынок 45 тысяч высококвалифицированных управляющих и продолжаю совершенствовать нашу систему обучения.             

Вы в России с 1991 года. Слишком много изменений произошло за это время в обществе и бизнесе.  Какие перемены, на ваш взгляд,  кардинальнее, как отражаются на бизнесе?  

Когда в 1993 году мы открыли «Американский бар и гриль» на Маяковке, то нас шокировало то, что люди в массе своей не улыбались. Я заставлял работников улыбаться, но мне в ответ говорили, что в России так нельзя, так как это делают только дураки.

Сегодня сотрудники стали эмоционально более включенными. Суть обслуживания требует улыбки и дружеского расположения духа по отношению к клиенту. Эмоциональная связь с гостями вышла на достойный уровень, что радует.

Ресторанная культура в целом, в том числе в плане уровня сервиса, сделала огромный скачок в развитии и продолжает уверенный рост. Россия стала одним из лидеров на мировом ресторанном рынке. Нас мало чем можно удивить. Мы наблюдали и наблюдаем множество интересных открытий, как авторских, так и сетевых концепций. Культура питания вне дома, которая раньше в принципе отсутствовала, сегодня стала неотъемлемой частью нашей повседневной жизни.

ESG – ответственность бизнеса перед обществом и будущими поколениями. Вы давно продвигаете осознанное потребление. Расскажите об особенностях внедрения ESG-повестки, корпоративного управления на ваших предприятиях? Как отражаются такие инициативы на бизнесе?

Для бизнеса очень выгодно придерживаться принципов социальной ответственности и экологичности. Мы были первой компанией в России, которая начала считать углеродный след. Для начала мы его посчитали, а затем в течение двух лет сократили на 43% .

Чем генерируется этот углеродный след? Это отопление, электричество, горячая вода и другие коммунальные услуги. Нам не пришлось вкладывать в это деньги, просто нужно делать хорошие вещи, и это должно быть выгодно как для бизнеса, так и для природы, и потребителя. Наша команда глубоко вовлечена в различные экологические программы и акции по спасению природы. Сознание людей не ограничивается лишь желанием получать деньги. Им нужен какой-то более глубокий внутренний смысл их жизни и вклад в общество. Сотрудники холдинга Tigrus получают не только высокую зарплату, но также определенное удовлетворение от вклада в улучшение общества. И в этом смысл их жизни. Текучка кадров у нас на 30% ниже, чем у конкурентов. Нужен ли для этого дополнительный бюджет? Не нужен! Надо просто вести бизнес правильно – и уменьшится текучесть кадров, а также появится армия постоянных клиентов, которые обслуживаются у тебя годами. От выстраивания бизнеса в рамках конкретной философии выигрывают все: сотрудники, партнеры, инвесторы, клиенты, природа. Эти принципы работают у нас везде – как в России, так и в ОАЭ. И в этом заключается наше конкурентное преимущество, поскольку не у всех есть подобное философское отношение к бизнесу. В ресторанном бизнесе деньги – это не цель номер один! Ментальность, направленная лишь на сокращение издержек, приводит к плохому качеству продукта.

Что бы Вы посоветовали тем, кто собирается открывать в России ресторанный бизнес?

Это очень простой совет: делать уникальный продукт! При этом фокусироваться на гостя, сотрудников и общество. И тогда всё получится. Не нужно стараться только зарабатывать деньги – это всего лишь последствия бизнеса, но не его цель!